كــيفية بنـــــاء ثقافة الابتكار في منشأتك
الحالة الاستثنائية لـمعهد ستانفورد للأبحاث SRI
سـبعة عوامـل تصـنع الفـرق في عملية التغــيير
§ أولاً
، أنت بحاجة إلى عدد قليل من الشركاء الجيدين الذين يمتلكون المهارات
والقيم والمصداقية. الأشخاص الذين يعرفون ماذا يفعلون ولديهم وجهات النظر
والمهارات التي تفتقدها. هذا ضروري. إذا لم يكن لديك شريك ، فأنت لست ذكيًا
بما يكفي لوحدك. أنت بحاجة إلى "رفاق" لمساعدتك في جميع التحديات. يمكن أن
يكون الشركاء داخليين أو خارجيين. كان لدي كلاهما وكان ذلك مثاليًا ".
§ ثانيًا
، يحدث التغيير بخطوات منطقية. يجب أولا أن يكون هناك رؤية مشتركة، اتفاق
على الحاجة إلى التغيير. عندما تذهب إلى مكان ما في البداية ، يقول الناس:
"ما الحاجة إلى التغيير؟" حتى تثبت الحاجة ، فهم ليسوا مستعدين للتحرك
"."عندما يرى الناس الحاجة ، يسألون بعد ذلك:" ما هي الرؤية؟ "أنت بعد ذلك
جاهز لتطوير الرؤية. للحصول على التوافق ، عليك القيام بذلك بالتعاون مع
الموظفين بقدر ما تستطيع ".
§ ثالثًا ، "بمجرد أن يكون لديك
رؤية مشتركة ، يبدأ الناس في التساؤل:" حسنًا ، أحصل على الحاجة والرؤية
، ما هي الخطة؟ "إنها الحاجة والرؤية والخطة بهذا الترتيب. يقفز الكثير من
الناس إلى الخطة قبل أن تكون لديهم الحاجة والرؤية المشتركة. سيؤدي ذلك
دائمًا إلى وقوعك في المشاكل ".
§ رابعًا ، التركيز على الأوائل
المتبنين. "حتى لو كان الناس يتفقون معك نوعًا ما ، فإن معظمهم يتوخون
الحذر بشكل طبيعي. تحتاج إلى العثور على خمسة أو عشرة بالمائة ممن سيكونون
من أوائل المتبنين لك والذين سيساعدونك في وضع المبادئ وإثباتها.
§ خامسًا
، اللغة التي تستخدمها أمر بالغ الأهمية. لم أستخدم مطلقًا كلمات محبطة
ومضللة مثل "تغيير الثقافة" أو "العمل بجدية أكبر" أو "افشل سريعًا" في
مناقشاتي مع موظفي SRI. ما تحدثت عنه هو الأشياء المحددة التي يتعين علينا
القيام بها لنكون ناجحين. لكي يتم سماعك وفهمك ، لا يمكنك امتلاك سوى عدد
قليل من السمات القابلة للتنفيذ والتي يمكن تكرارها في كل مرة. أنت حقا لا
تريد أن يكون لديك أكثر من ثلاثة مواضيع ؛ وإلا فلن يسمعك الناس. فهمهم لا
يتم بين عشية وضحاها. تضمنت موضوعاتي: التركيز على السوق المهمة واحتياجات
العملاء لإحداث تأثير
§ السادس ، التواصل المستمر. مرارا
وتكرارا. ليس هناك الكثير من الرسائل. القليل فقط. كانت تلك الرسائل
القليلة هي نفسها دائمًا. سأبدأ دائمًا بالحديث عن الإنجاز. القيام بأشياء
عظيمة. القيام بأشياء مهمة. إحداث فرق إيجابي. هذا ما يحفز هذا النوع من
الزملاء في SRI. كان الموظفون قلقين في البداية من أننا سنقوم بإغلاق
المكان أو إخبارهم كيف يقومون بعملهم. هذا ليس على الإطلاق ما كان يدور في
خلدنا. ما كان يدور في ذهننا هو كيفية تسريع وتضخيم إنجازاتهم ، سواء من
خلال البحث الأساسي وابتكارات السوق الرئيسية. الطريقة الوحيدة للقيام بذلك
هي تحرير عبقرية فرقنا. بمرور الوقت ، أدركوا أننا نشاركهم شغفهم والتزموا
أيضًا بهذه الأهداف ".
"§ "أخيرًا ، دعم من مجلس الإدارة. من
المهم الحفاظ على دعم المجلس. في حالتي ، أحبوا النجاح الذي حققناه، حتى
لو لم يكونوا مرتاحين تمامًا للطريقة التي كنا نسير بها. سوف يفكرون ،
"تقديم عرض قيمة NABC كل أسبوعين؟ هل هذا جاد؟ لم أجد أبدًا طريقة لجعلهم
يفهمون حقًا لماذا كان ما كنا نفعله أساسيًا لنجاحنا.
